Один из самых частых советов, которые мы даем в Y Combinator, звучит так: делайте то, что не масштабируется. Многие начинающие основатели считают, что стартап либо взлетает, либо нет. Ты что-то строишь, выпускаешь на рынок и, если ты создала лучшую мышеловку1, люди сами протопчут тропу к твоей двери. Или нет, и тогда это означает, что рынка не существует.
1 На самом деле Эмерсон никогда не говорил про мышеловки. Его оригинальная фраза звучала так: «Если человек выращивает лучшую кукурузу, или делает лучшие доски, разводит лучших свиней, изготавливает лучшие стулья, ножи, тигли или церковные органы, чем кто-либо другой, люди протопчут широкую дорогу к его дому, даже если этот дом стоит посреди леса».
На самом деле стартапы взлетают потому, что основатели их запускают. Возможно, существует компании, которые выросли сами по себе, но обычно им всем в начале требуется серьезный толчок. Хорошая аналогия здесь со старыми автомобильными двигателями, которые до появления стартера нужно было заводить ручной рукояткой. Когда двигатель уже заработал, он продолжал работать сам. Но сначала его нужно было долго и мучительно раскручивать.
Приводи пользователей
Самое распространенное немасштабируемое действие, которое приходится делать основателям в начале пути, это вручную искать пользователей. Ты не можешь просто сидеть и ждать, когда они к тебе придут сами. Ты должен выйти и привести их.
Stripe является одной из самых успешных компаний, которые мы профинансировали. Причем проблему они решали действительно болезненную и срочную. Если кто-то и мог позволить себе спокойно сидеть и ждать клиентов, то именно Stripe. Но на деле Stripe стал легендой именно благодаря своей агрессивной работе по привлечению первых пользователей.
У стартапов, которые делают продукты для других стартапов, есть огромное преимущество — перед ними сразу открывается пул компаний, уже прошедших через Y Combinator. И никто не использовал эту возможность лучше Stripe. В YC даже появился специальный термин «установка Коллисонов» (Collison installation) — это прием, который придумали братья Коллисоны. Традиционно другие стартаперы подходят к потенциальным клиентам с вопросом «Не хочешь попробовать моё приложение?», и если им отвечали утвердительно, диалог заканчивался фразой «Круто! Я пришлю тебе ссылку». Братья Коллинсы не собирались ждать. Если кто-то соглашался попробовать Stripe, они отвечали «Отлично! Давай свой ноутбук» и сами делали установку.
Есть две причины, почему основатели стартапов отказываются выходить из-за стола и самостоятельно привлекать пользователей. Одна — это смесь застенчивости и лени. Они предпочтут сидеть дома и писать код, чем выйти поговорить с незнакомцами и услышать отказы от большинства из них. Но для успеха любого стартапа как минимум один из основателей (обычно это CEO) обязан тратить большую часть своего времени на продажи2.
2 Нет, нельзя избежать продаж, просто наняв кого-то вместо себя. На первом этапе продавать обязана именно ты. Когда ты сама научишься и поймёшь, как люди тебя покупают, можно нанять профессионального продавца, который тебя заменит.
Другая причина — стартап игнорирует это занятие, потому что на старте эти цифры слишком малы и ничего не значат. Они думают, что все известные стартапы начинают как-то по-другому. И здесь они совершают ошибку, недооценивая силу роста сложного процента. Мы советуем всем стартапам оценивать свой прогресс измерениями еженедельных темпов роста. Если у тебя 100 пользователей, тебе нужно за неделю привлечь 10 новых, чтобы продемонстрировать рост 10%. Тебе может показаться прирост в 10 пользователей слишком маленьким изменением, то если ты продолжишь расти темпами 10% в неделю, ты будешь очень приятно удивлена, как быстро начнут расти цифры. Через год это будет 14,000 пользователей, а через два года — это будут 2 миллиона.
Разумеется, когда ты начнешь привлекать пользователей тысячами за раз, методы работы будут уже совсем другими. И рано или поздно темпы прироста неизбежно начнут снижаться. Но если рынок действительно существует, всегда можно начать с ручного привлечения пользователей, а затем постепенно переходить к все более масштабируемым методам3.
3 Это работает потому, что по мере роста, размеры компании начинают помогать ей расти дальше. Патрик Коллисон писал: «В какой-то момент ощущения от Stripe заметно изменились. Он перестала быть огромным валуном, который нам приходилось постоянно толкать, и превратилась в железнодорожный вагон, который уже набрал собственную скорость».
Airbnb является классическим примером этой техники. Маркетплейсы настолько трудно раскачать, что в начале нужно быть готовой прикладывать героические усилия. В случае Airbnb это означало буквально ходить от двери к двери по Нью-Йорку, привлекать новых пользователей и помогать уже существующим делать свои объявления лучше. Когда я вспоминаю основателей Airbnb во время программы YC, они всегда были с чемоданами на колесиках. Потому что на наши традиционные ужины по вторникам они почти всегда приезжали прямо из аэропорта, только что вернувшись из очередной поездки.
Хрупкость
Сегодня Airbnb выглядит несокрушимой махиной, но на самом старте компания была настолько хрупкой, что примерно тридцать дней, в течение которых основатели лично занимались привлечение пользователей, отделяли ее от провала.
И эта хрупкость в самом начале пути не была оборенностью Airbnb. Практически все стартапы вначале хрупкие. И эта одна из важнейших вещей, которую не осознают ни начинающие фаундеры, ни инвесторы, ни журналисты, ни всезнайки-комментаторы на форумах. Они постоянно сравнивают стартапы в зачаточном состоянии с устоявшимися компаниями. Это как смотреть на новорожденного и делать вывод, что с такими характеристиками он ничего не добьётся.
Это нормально, если журналисты и всезнайки списывают твой стартап со счетов. Они постоянно ошибаются. Это нормально, если инвесторы списывают твой стартап — они изменят своё мнение, как только увидят рост. Но будет крайне опасно, если ты сама перестанешь верить в свою идею. Я видел, как это случается. Мне постоянно приходится подбадривать основателей, которые не видят всего потенциала того, что пытаются построить. Даже Билл Гейтс совершал эту ошибку. Он вернулся в Гарвард на осенний семестр после того, как основал Microsoft. В университете он задержался ненадолго, но он бы в него и не возвращался, если бы мог представить хотя бы часть того, во что превратится его компания4.
4 Один из не самых очевидных способов, которыми YC помогает основателям, заключается в том, что мы калибруем их амбиции. Мы слишком хорошо помним, как выглядели успешные стартапы в самые первые дни своего существования.
Поэтому, когда ты смотришь на стартап ранней стадии, правильный вопрос звучит не «Завоюет ли он мир?» Правильнее спросить: «Насколько большой может стать эта компания, если основатели будут делать всё правильно?» Проблема в том, что «правильные вещи» в тот момент почти всегда кажутся одновременно изнурительными и незначительными. Microsoft не выглядели многообещающими, когда представляли собой пару парней из Альбукерке, пишущих интерпретаторы Basic для нескольких тысяч любителей микрокомпьютеров (тогда их именно так и называли). Но ретроспективно это был оптимальный путь для начала доминирования на рынке программ для микрокомпьютеров. И я знаю, что Брайан Чески и Джо Геббиа не чувствовали себя на пути к мировому успеху, когда делали «профессиональные» фото первых квартир для своего сервиса посуточной аренды. Они просто пытались выжить. Но ретроспективно это тоже было оптимальным способом захватывать громадный рынок.
Как вообще находить первых пользователей, которых можно привлекать вручную? Если ты делаешь что-то, что решает твою личную проблему, нужно отправляться на поиски единомышленников. Обычно это несложно. Во всех остальных случаях придется специально искать наиболее перспективный сегмент аудитории. Сначала ты запускаешь продукт на широкую аудиторию, потом внимательно наблюдаешь, какие именно пользователи проявляют наибольший энтузиазм, и начинаешь искать похожих именно на них. Так, например, Билл Зильберманн обратил внимание, что первые пользователи его Pinterest интересовались дизайном, и он отправился на дизайнерские конференции показывать свой продукт, и это сработало5.
5 Если тебе сложно привлечь даже небольшую аудиторию первых пользователей — например, если у тебя корпоративный софт — или в области, где у тебя нет знакомых, тебе придётся заниматься холодными продажами. Но стоит ли тебе вообще с такими вводными браться за такую идею?
Приводи пользователей в восторг
Тебе придётся прилагать невероятные усилия не только для привлечения пользователей, но и для того, чтобы делать их счастливее. Пока они могли это делать (а это оказалось неожиданно долго), Wufoo всем новым пользователям отправляли рукописное письмо с благодарностью. Твои первые пользователи должны чувствовать, что регистрация на твоём сервисе была лучшей идеей в их жизни. И ты каждый день должна ломать мозг, чтобы придумывать новые способы приводить своих пользователей в восторг.
Почему нам приходится объяснять это стартапам? Почему для основателей это не очевидно. Я вижу три причины.
Во-первых, большинство основателей являются инженерами, и их никто никогда не учил обслуживанию клиентов. Ты собираешься строить революционные и элегантные вещи, а не носится на руках с каждым клиентом, будто ты какой-то продавец. Забавно, что эта инженерная культура исторически пренебрегает подобной «нянчаньем» именно потому, что она появилась, когда инженеры обладали гораздо меньшим влиянием. Тогда они отвечали лишь за свою узкую область, а не управляли компаниями. Ты можешь оставаться ворчливым, если ты инженер Скотти, но не если ты капитан Кирк.
Другая причина, почему основатели не занимаются клиентами, заключается в том, что им кажется, что это не масштабируется. Когда я слышу подобные опасения от основателей совсем молодых стартапов, я напоминаю им одну простую вещь: сейчас тебе нечего терять. Возможно, если ты будешь из кожи вон лезть ради каждого пользователя, однажды их станет так много, что делать это уже не получится. И это будет прекрасная проблема. Но попробуй сначала до нее дожить. И тогда ты неожиданно для себя узнаешь, что умение делать клиентов счастливее масштабируется куда легче, чем тебе казалось. Частично потому, проблемы масштабирования почти всегда легко решаются, а частично ещё и потому, что привычка заботиться о радости пользователей станет частью корпоративной культуры.
Я ещё никогда не видел стартап, который зашёл в тупик, пытаясь сделать своих клиентов счастливее.
Но, возможно, главная причина, почему основатели даже не представляют, насколько можно быть внимательными к своим клиентам, заключается в том, что они самим никогда не видели к себе заботливого отношения. Их представление о хорошем сервисе сформированы почти всегда крупными корпорациями. Тим Кук не отправляет тебе рукописных открыток с благодарностью за покупку ноутбука. Потому что он не может. А ты можешь. Это одно из преимуществ быть маленьким: ты можешь обеспечивать уровень сервиса, который не может крупная компания6.
6 Гарри Тан рассказал про любопытную ловушку, в которую попадают многие основатели. Им так хочется выглядеть большой компанией, что они начинают копировать даже недостатки больших компаний. Им кажется, что именно так выглядит «профессионализм». На самом деле всегда лучше использовать преимущества, которые дает твой маленький размер.
Как только ты поймёшь, что существующие стандарты обслуживания не являются верхней границей того, что можно делать, тебе станет удивительно приятно подумать о том, насколько далеко вообще можно зайти, чтобы порадовать своих пользователей.
Опыт
Я пытался подобрать подходящие слова, чтобы описать, насколько важно уделять внимание пользователям, пока не вспомнил, что Стив Джобс их уже подобрал: «великолепное до безумия» (insanely great). Стив использовал слово «безумно» не как синоним «очень». Он имел в виду его буквальное значение — ты должна быть настолько одержима качеством исполнения, что в обычной жизни это сочли бы патологией.
Все самые успешные стартапы, в которые мы инвестировали, были именно такими. И это, вероятно, никого из будущих основателей не удивляет. Чего они обычно не понимают, так это во что превращается стремление к великолепию до безумия на самых ранних этапах жизни стартапа. Когда Стив Джобс использовал эту фразу, Apple уже была устойчивой компанией. Он это говорил, что Macintosh должен быть до безумия продуман и произведён, включая его документацию и даже упаковку. Инженеру это понять довольно легко. Это всего лишь доведенная до предела идея создания надежного и красивого продукта.
Куда труднее осознать другое. И, возможно, самому Джобсу это тоже далось бы непросто. Что происходит с этим принципом, если мысленно отмотать время назад, к первым месяцам существования стартапа? В этот момент безумно выдающимся должен быть уже не продукт. Безумно выдающимся должен стать опыт взаимодействия с твоим стартапом. Продукт лишь одна из его составляющих. Для большой компании продукт неизбежно становится главной частью этого опыта. Но маленький стартап может подарить пользователю потрясающее впечатление даже тогда, когда сам продукт еще сырой, неполный и полон ошибок. Нужно лишь компенсировать его недостатки вниманием к людям.
Может — возможно. Но должен ли? Должен. Лишнее взаимодействие с ранними пользователями это не просто один из способов повлиять на рост. Для большинства успешных стартапов это обязательная составляющая обратной связи, которая обеспечивает впечатление от продукта. Создание лучшей мышеловки не происходит одним продуманным действием. Если ты идёшь по пути успешных стартапов, решая собственную проблему, твоё первое решение никогда не будет правильным. И если ошибка не обходится слишком дорого, зачастую не нужно даже пытаться сразу сделать всё идеально. Обычно гораздо эффективнее как можно раньше показать продукт пользователям, как только в нем появляется хотя бы минимальная практическая польза, а затем посмотреть, что они с ним делают. Перфекционизм часто является красивым оправданием прокрастинации. Кроме того, твоё первоначальное представление о пользователях тоже почти всегда ошибочно. Даже если ты сама одна из них7.
7 Твои представления о пользователях вообще никогда не будут точными, потому что их потребности постоянно меняются вместе с твоим продуктом. Дай им микрокомпьютер, и внезапно они захотят запускать на нём электронные таблицы, потому что появление твоего компьютера привело к изобретению на нём электронных таблиц.
Обратная связь, которую ты получишь из личного общения с первыми пользователями, станет лучшей и самой полезной за всю историю твоей компании. Когда стартап вырастет, тебе придётся проводить фокус-группы и заказывать исследования. И тогда ты будешь с ностальгией вспоминать времена, когда могла просто прийти домой или в офис к своим пользователям и собственными глазами посмотреть, как они пользуются твоим продуктом.
Раздувай костёр
Иногда самый правильный немасштабируемый приём заключается в том, чтобы выбрать очень узкий рынок. Это похоже на идею сначала развести огонь и дать ему разгореться, прежде чем начать подкладывать в него дрова.
Это то, что сделал Facebook. Сначала он запустился для студентов Гарварда. В таком виде потенциальный рынок для стартапа был ограничен всего в пару тысяч студентов. Но из-за того, что сервис казался созданным исключительно для них, очень быстро набралась критическая масса пользователей. Позже Facebook перестал быть исключительно гарвардским проектом, но еще довольно долго открывался лишь для студентов отдельных университетов. Когда мы общались с Цукербергом в Startup School, он рассказывал, что создание учебных расписаний для каждого университета требовало огромных усилий. Но именно благодаря этому студенты воспринимали Facebook как естественную часть своей университетской жизни.
Любой стартап, выбирающий своей моделью маркетплейс, вынужден начинать с очень узкого рынка. Но это работает вообще для любого стартапа. Всегда стоит задаваться вопросом, существует ли какая-то узкая ниша, в которой ты можешь быстро набрать критическую массу8.
8 Если тебе нужно выбрать между нишей, в которой проще набрать регистраций, или той, где будут чаще платить, всегда лучше выбрать первых, потому что скорее всего там находятся твои заинтересованные пользователи. Они помогут сделать продукт лучше благодаря качественной обратной связи, и их привлечение потребуют гораздо меньше усилий со стороны продаж. Да, денег у них обычно меньше, но на раннем этапе тебе и не нужно много денег, но нужно поддерживать целевой темп роста.
Большинство компаний, использующих стратегию «раздуть маленький костер», делают это совершенно бессознательно. Они просто создают продукт для себя и своих друзей, которые по счастливой случайности оказываются ранними последователями. Потом приходит понимание, что этот продукт можно предложить более широкому рынку. Стратегия прекрасно работает даже тогда, когда ты не отдаёшь себе отчета в том, что ей следуешь. Опасность возникает, когда люди отбрасывают из неё важную часть. Например, делают продукт не для себя и своих друзей, или выходят на узкий рынок, где у тебя нет друзей, способных стать первыми пользователями — у тебя больше нет идеального стартового рынка, поданого на блюдечке.
Если говорить о B2B-компаниях, то лучшими ранними пользователями обычно оказываются другие стартапы. Они по своей природе гораздо охотнее пробуют новое. Ну и поскольку сами они только появились, их рабочая инфраструктура еще не успела сложиться и закостенеть. Плюс, если твои клиенты добиваются успеха и быстро растут, ты растёшь вместе с ними. Одним из многочисленных неожиданных преимуществ модели Y Combinator (и особенно того факта, что YC стал таким большим) стало то, что B2B-стартапы сразу получают готовый рынок из сотен других стартапов.
Meraki
Для стартапов в области производства компьютерного железа существует особая разновидность подхода делать то, что не масштабируется, которую мы называем «тащить Meraki». Мы сами не инвестировали в Meraki, но их основатели были студентами одного из наших участников, поэтому мы знаем их историю. Они решили делать то, что действительно не масштабируется — собирать вручную собственные роутеры.
Стартапы, производящие железо, сталкиваются с проблемой, которой не существует у программного обеспечения. Минимальный размер заказа у фабрики начинается от нескольких сот тысяч долларов. Получается классический замкнутый круг: без физического продукта ты не можешь обеспечить рост, необходимый для привлечения инвестиций на массовое производство этого продукта. Когда единственным источником денег были инвесторы, выбраться из этого круга было невероятно трудно. Появление краудфандинга (или если точнее, модели предзаказов) сильно упрощало задачу. И все же, если есть возможность, я советую стартапам сначала попробовать подход Meraki. Так поступили Pebble. Первые несколько сотен устройств они собрали собственными руками. Если бы они не прошли через эту фазу, им скорее всего не удалось продать на $10 млн своих часов через Kickstarter.
Так же как чрезмерная забота о первых клиентах, самостоятельная сборка продукта приносит аппаратным стартапам невероятную пользу. Ты можешь быстро менять дизайн, когда ты сама являешься фабрикой. И ты узнаёшь про свой продукт вещи, которые бы иначе никогда не узнала. Эрик Мигиковски из Pebble как-то признался, «насколько неожиданно было найти хорошие винты». Кто бы мог подумать?
Консультируй
Иногда мы советуем основателям B2B стартапов довести идею внимания к пользователям до предела. Взять одного клиента и поработать с ним так, будто ты консультант, призванный создать что-то персонально для него. Этот клиент становится моделью для твоих лекал, идеально подгоняя которые к его потребностям, ты часто создаёшь что-то, что захотят и другие. Даже если их окажется немного, почти всегда рядом найдутся соседние сегменты, где подобных пользователей гораздо больше. Если тебе удалось найти хотя бы одного человека, которому действительно нужен твой продукт и который готов им пользоваться, значит, ты уже закрепилась на плацдарме под названием «делать то, что нужно людям». А на первом этапе стартапу большего и не требуется9.
9 Да, бывают случаи, когда твоё решение подходит только одному клиенту. Но обычно это сразу настолько очевидно, что это замечают даже неопытные основатели. Поэтому, если с самого начала не видно, что ты строишь решение для «рынка из одного покупателя», не стоит слишком переживать из-за этой опасности.
Консалтинг — это канонический пример работы, которая не масштабируется. Но это безопасно до тех пор, пока вам за это не платят. Это место, где проходит граница. До тех пор, пока ты продуктовая компания, это может считаться проявлением повышенной заботы о клиенте, и он тебе признателен, даже если ты не решишь все их проблемы. Но как только они начинают платить тебе отдельно за заботу — когда они оплачивают твою работу на почасовой основе — они ожидают, что ты будешь делать всё, что они скажут.
Есть еще один прием, похожий на консалтинг, помогает привлечь пользователей, пока еще не слишком заинтересованных твоим продуктом, это использовать свой продукт вместо них. Мы именно так поступали в Viaweb. Когда мы приходили к торговцам и предлагали создать интернет-магазин с помощью нашего программного обеспечения, некоторые отвечали отказом, но были не против, чтобы мы сами сделали для них магазин. Поскольку мы были готовы на всё ради привлечения клиентов, мы соглашались. Мы тогда чувствовали себя довольно жалко. Вместо того, чтобы заключать грандиозные стратегические партнерства в электронной коммерции, мы пытались продавать через интернет чемоданы, ручки и мужские рубашки. Но ретроспективно это оказалось именно тем, что и нужно было делать, потому что так мы поняли на собственной шкуре, как это всё должно работать и чтобы клиенты были довольны нашим продуктом. Иногда цикл обратной связи был почти мгновенным: в процессе создания очередного сайта я вдруг понимал, что у нас не было какой-то функции, тратил на неё пару часов и продолжал создавать интернет-магазин.
Делай вручную
Есть ещё более радикальный способ, когда ты не просто используешь свой продукт, а сама становишься продуктом. Когда у тебя ещё мало клиентов, ты можешь иногда руками делать вещи, которые только планируешь автоматизировать. Это позволяет тебе быстрее стартовать. А когда наконец приходит время автоматизировать процесс, ты уже прекрасно знаешь, как это должно работать. Потому что у тебя уже выработалась мышечная память оптимально организованного процесса.
Когда ручная работа скрывается от пользователя и имитирует автоматизированную функцию программы, ситуация начинает выглядеть как профессиональный юмор. Так, например, Stripe имитировали «мгновенное» открытие счетов своим первым пользователям, когда основатели сами вручную заполняли необходимые традиционные формы открытия экваиринговых счетов.
Некоторые стартапы могут работать полностью в ручном режиме первое время. Если ты нашла кого-то с проблемой, которую ты можешь решить вручную, сделай это и продолжай делать, пока это у тебя получается, постепенно автоматизируя бутылочные горлышки. Мысль о том, что ты решаешь проблемы способом, который еще совсем не автоматизирован, может немного смущать. Но это куда менее страшно, чем гораздо более распространенная ситуация, когда у тебя есть прекрасно автоматизированная система, которая не решает ничьих проблем.
Большой запуск
Я должен упомянуть ещё один стартовую стратегию, которая почти никогда не работает: Большой Запуск. Я иногда встрачаю основателей, которые считают, что стартап больше похож на ракету, а не самолёт, и он станет большим только и если его запустить с нужным ускорением. Поэтому они хотят одновременно появиться в восьми изданиях, заранее договорившись об эмбарго на публикацию. И обязательно во вторник. Потому что где-то прочитали, что именно вторник считается идеальным днем для запуска чего бы то ни было.
На самом деле очень легко убедиться, насколько мало значит сам запуск. Вспомни несколько действительно успешных стартапов. Много ли ты вообще помнишь об их запуске? Всё, что тебе нужно от запуска — это несколько первых пользователей. То, насколько хорошо ты себя будешь чувствовать через несколько месяцев, больше зависит от того, насколько счастливыми ты сделаешь тех первых и сколько их к тому времени останется10.
10 Не исключено, что между масштабом запуска и будущим успехом существует обратная зависимость. Единственные громкие запуски, которые я хорошо помню, это знаменитые провалы вроде Segway и Google Wave. История Wave особенно показательна, потому что сама идея была замечательной, но отчасти именно чрезмерно раздутый запуск ее и погубил.
Так почему основатели думают, что запуск так важен? Мне кажется, причина в сочетании солипсизма и лени. Они думают, что их продукт настолько замечательный, что каждый, кто о нём услышит, немедленно побежит регистрироваться. Плюс это так облегчает работу, если пользователи сами приходят, узнав о твоём существовании из новостей, и их не приходится привлекать по одному. Но даже если тебе удалось создать и правда что-то замечательное, привлечение пользователей всегда происходит постепенно. Отчасти потому, что действительно хорошие продукты почти всегда оказываются чем-то новым и не очень сходу понятным, но главным образом потому, что у людей есть куча других дел, помимо размышлений о твоём стартапе.
То же самое относится и к партнерствам. Они в принципе редко работают для стартапов, но особенно плохо работают для запуска первоначального роста. Это распространённое заблуждение неопытных основателей, что партнёрство с крупной компанией станет поворотным в их развитии. Через пол года они говорят одно и то же: это оказалось намного сложнее, чем мы ожидали, и это практически ничего нам не дало.11.
11 Google выросли за счёт Yahoo, но это не было партнёрством, Yahoo были их клиентами.
Никогда не бывает достаточно сделать что-то особенное на старте. Ты всё время должна прилагать особые усилия. Любая стратегия, в которой отсутствуют усилия, уже сама по себе вызывает подозрение. Не важно, расчитываешь ты на успешный запуск или крупное партнёрство — если этот план не подразумевает сложной работы, скорее всего он ошибочен.
Вектор
Необходимость делать нечто немасштабируемо трудоемкое для того, чтобы начать, почти универсальна, поэтому, возможно, было бы неплохо перестать думать об идеях стартапов как о скалярных величинах. Вместо этого их стоит рассматривать как комбинацию из двух элементов: продукта, который ты собираешься создать, и тех ручных, немасштабируемых усилий, которые ты приложишь вначале, чтобы сдвинуть бизнес с мертвой точки.
Это может быть полезно — рассматривать идеи стартапов таким образом — так как теперь появляются два компонента, к которым можно применять изобретательность. Хотя второй компонент будет выглядеть как обычно — ручное привлечение первых пользователей и предоставление им непревзойдённого опыта — главная польза восприятия стартапа как векторов будет служить основателям напоминанием о том, что они должны работать в двух измерениях.12.
12 Кроме того, это будет служить напоминанием основателям, что идея, у которой отсутствует второй компонент — когда ты не можешь придумать, какие нужно приложить усилия — например, если у тебя нет никаких идей, где взять первых пользователей — это скорее всего плохая идея. Как минимум для этих основателей.
В лучшем случае оба компонента вектора становятся частью ДНК компании: немасштабируемые вещи, которые ты должна делать, больше не кажутся необходимым злом, они навсегда меняют компанию к лучшему. Если тебе приходилось агрессивно привлекать пользователей, когда ты была маленькой, скорее всего ты останешься агрессивной, когда вырастешь. Если тебе приходилось вручную собирать свои устройства, или использовать собственный софт вместо клиентов, ты узнаешь вещи, которые не могла узнать никаким другим образом. И что самое главное, если ты научилась по-настоящему заботиться о своих клиентах, когда их была всего горстка, то, скорее всего, ты сохранишь эту привычку и тогда, когда пользователей станут миллионы.