Откуда ноги: В менеджменте давно и успешно применяется методология управления по целям (OKR), суть которой заключается в декомпозиции ключевых метрик и установлении дерева их зависимостей с понятными показателями, на которые могут влиять сотрудники.
Грубо говоря: декомпозируем, из чего складывается выручка, выявляем продукты, зависимости и метрики, на которые можем влиять и ставим их в фокус внимания. В результате маркетолог, не отвлекаясь ни на что другое, долбит конверсию, сейлзы оттачивают апсейл маржинальных продуктов, производство следит за скоростью и оптимизацией костов. Руководитель — жонглирует возникающими бутылочными горлышками, по пути активно корректируя все эти метрики.
Методологию использует крупный бизнес через плановые и экономические департаменты. У мелкого коммерсанта это всё работает на чуйке и интуиции. И ручном хаотичном управлении.
Контекст: В индустрии проектирования интерфейсов активно форсится идея геймификации продуктов. Мы и сами это сейчас активно продаём. Идея в том, чтобы добавлять в пользовательский опыт процесс «достигаторства» и соревнований для мотивации проводить больше времени в приложении.
Для бизнес-интерфейсов текущие решения геймификаторов типа очков, бейджиков и подобных ачивок не кажутся рабочими. Потому что в бизнесе уже и так есть установленные ачивки: прибыль, конверсия, количество отгрузок или количество закрытых тикетов. Нарисованные медальки и доски почёта кажутся избыточными.
Concept: Игровые интерфейсы вызывают интерес, азарт и вовлечённость не потому, что начисляют игроку очки и показывают весёлую анимацию. А потому, что дают игроку три вещи:
- Понятную модель мира.
- Ощущение контроля.
- Быструю обратную связь на действия и принимаемые решения.
При этом текущий бизнес-софт даёт пользователю противоположное. Показатели изолированы, контроль находится вне системы (между креслом и монитором), а последствия принимаемых решений будут видны через месяц или когда там будет готов регулярный отчёт.
При этом ключевые метрики бизнеса (деньги, остатки и отгрузки) в том или ином виде уже существуют и успешно работают. Хотя бы в виде экселек. И за пару вечеров операционный менеджмент в состоянии нарисовать систему зависимостей между ними. Модель на старте будет простая и очень примерная. Но быстро станет ясно, каких переменных для точности не хватает и откуда их брать.
Контроль прекрасно работает через подсвечивание ответственного и простые алерты, отслеживающие метрики и сигнализирующие о потенциальных проблемах.
Обратная связь — самое сложное. Но решается через моделирование последствий принимаемого решения. И оценку рисков.
Нужно понимать, что на выходе модель будет очень условной. И не избавит руководителя от необходимости вручную тушить пожары. Но она подсвечивает две важные вещи, снижающие когнитивную нагрузку: точки роста и потенциальные пожары.
GTM:
- обкатать на собственных процессах;
- собрать базовую высокоуровневую модель;
- настроить интеграцию с бухгалтерией, CRM и производством;
- выкатить решение для узкого сегмента (система для общепита будет отличаться от интернет-магазина);
- расти в другие сегменты через пилотные проекты.
Требуется для старта: модельер — любитель декомпозиций, эконометрики и системной динамики.
