Начал продавать финансовые модели как инструмент учёта и операционного/стратегического менеджмента. Первая реакция со стороны коммерсантов — скепсис, но уже на второй месяц внедрения фидбек очень положительный.
Как традиционно происходит финансовое моделирование в реальном секторе: акционерам/инвесторам рисуется табличка с прогнозом экспоненциального роста на несколько лет вперёд. Типа такой:
| Показатель | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | 2019 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Выручка | 1,000,000 | 6,000,000 | 12,000,000 | 24,000,000 | 48,000,000 | 96,000,000 |
| Расходы | 2,500,000 | 4,000,000 | 7,000,000 | 14,000,000 | 28,000,000 | 56,000,000 |
| Прибыль | (1,500,000) | 2,000,000 | 5,000,000 | 10,000,000 | 20,000,000 | 40,000,000 |
Все хлопают в ладоши, принимают её и расходятся по своим делам.
После планово-убыточного периода наступает суровая реальность. И в зависимости от терпеливости и профессионализма акционеров рано или поздно приходит момент неудобных вопросов, поиска виноватых и взаимных обвинений. Иногда это бурление перетекает в публичное поле на радость продавцам попкорна. С традиционными «экспертными» заключениями, что все эти модели в презентациях расчитаны на идиотов.
Проблема, разумеется, не в изначальной табличке. Точную экономику невозможно на берегу просчитать; проблема в отношении к данным из этой таблички. И как с ними потом работать. Первое, что нужно вспомнить о финансовом и любом другом планировании:
Ключевая ошибка — относиться к финмодели как скрижали. Или коммитменту. Это всегда живая, постоянно и бесконечно корректируемая формула, ежедневно получающая фидбек и подсказки от рынка.
Проиллюстрируем на выдуманных данных.
Представим, что мы получили такой месячный отчёт:
| Статья | План | Факт | Выполнение |
|---|---|---|---|
| 1. ДОХОДЫ | |||
| Посетители | 10,000 | 8,700 | 87% |
| Коммерческие предложения | 150 | 130 | 86.7% |
| Продажи | 30 | 26 | 86.7% |
| Итого выручка | 1,000,000 | 820,000 | 82% |
| 2. РАСХОДЫ | |||
| Офис | 150,000 | 150,000 | 100% |
| Зарплата | 600,000 | 580,000 | 96.7% |
| Маркетинг | 200,000 | 240,000 | 120% |
| Итого расходы | 950,000 | 970,000 | +2% |
| 3. ПРИБЫЛЬ | 50,000 | (150,000) | (400%) |
Вместо плановой прибыли получаем убыток.
Естественная реакция: «КАКОГО ХУЯ?!» С выписыванием пиздюлей. Одни оправдываются, другие негодуют. Все недовольны, атмосфера так себе. Следующие месяц все безуспешно стараются перевыполнить план, чтобы что-то доказать.
И всё только потому, что наш прогноз не сбылся. Прогноз, который МЫ САМИ ВМЕСТЕ составляли исходя из собственных гипотез и выдуманных данных. Погиб наш план боя, какая неожиданность!
Хотя реакция должна быть противоположной: ура, мы получили фидбек от реальности. У нас, наконец, появилась возможность работать не с влажными фантазиями, а рыночными данными. И теперь осталось скорректировать прогноз и наши действия таким образом, чтобы финансовый результат модели приобрел положительный результат.
Бонусом к этому подходу при качественно поставленном внутреннем учёте мы получим кучу инсайтов: что реклама не считывается, что продаём не то не туда, а покупают у нас то, на что мы даже не рассчитывали. И что теряем кучу денег в неожиданных местах.
Впесто пиздюлей — закатывание рукавов и дополнительные вопросы. Копание в промежуточных данных. Новые требования к системе учёта. Новые гипотезы и их валидация. Только так и таков путь.
Буду это развивать.